Equipo humano para crecer

¿Cómo orquestamos el equipo de líderes que requiere nuestro crecimiento?

Los brincos de crecimiento traen siempre complicaciones a las empresas. Por más que tratamos de prepararnos, si estos saltos ocurren durante un tiempo corto, varias partes de la organización sufrirán transformaciones bruscas que habrá que atender.

Pueden ser temas de tecnología, equipamiento, financiamiento, calidad. Pero sin duda la más común tiene que ver con la carencia de un equipo de líderes capacitado para hacer frente a la mayor complejidad de las operaciones.

Los modelos tradicionales de rediseño de estructuras organizacionales suelen provenir de experiencias en grandes corporaciones. Generalmente parten de reordenar o sistematizar procesos, responsabilidades y relaciones de autoridad dentro en la nueva organización.

Tienen su lógica estos modelos, casi siempre basados en el análisis de procesos y quehaceres. Su criterio medular se centra en buscar la máxima eficiencia por el óptimo engranaje de las tareas a realizar. Por lo tanto, su eje central es el puesto o el cargo de cada posición en el organigrama.

La efectividad de estos modelos depende en buena medida en encontrar personas que se adecuen a los perfiles y exigencias de cada puesto. El problema para echar a andar la estructura es encontrar y desarrollar a las personas que “cubran” lo mejor posible el cargo que les tocará.

Nosotros creemos que las empresas que están viviendo un estirón en su tamaño generalmente cuentan con unos cuantos jefes que han impulsado el incremento de operaciones, pero que tal vez se encuentran al límite de sus capacidades de gestión.

En estos periodos de transformación no parece prudente tratar de orquestar un equipo completamente nuevo que aparentemente sí responda a la nueva organización. Barrer con los directivos anteriores y traer un grupo de ejecutivos de fuera generalmente se convierte en caos y descontrol.

¿Cuál debe ser entonces el criterio rector del cambio? En nuestra experiencia el factor medular es el estilo en el ejercicio del poder de los líderes principales. Este estilo suele ser muy particular entre los dirigentes veteranos de una compañía en crecimiento. La clave es complementarlos, no sustituirlos.

A estos veteranos les tocó ser versátiles y estar cerca de las trincheras que les correspondían. Sus habilidades son más operativas que estratégicas y su dominio de los quehaceres es detallado y minucioso. Su comunicación se orienta a trasmitir instrucciones precisas, respondiendo dudas y preguntas de sus colaboradores.

En la organización a construir de cara al futuro se necesitarán directores más estratégicos, con una comunicación centrada en preguntas y con una gran capacidad visionaria y de formación de gerentes más autónomos.

Nuestra metodología para describir el estilo de ejercicio del poder de un líder está basada en identificar su nivel de destreza en cinco roles, que son distintas maneras de influenciar a los demás y hacer que se cumplan y realicen bien las tareas que les encomiendan.

Le llamamos perfil Dedoa a estas particularidades para ejercer el poder. Corresponde a las siglas de esos cinco roles de poder, que a continuación describo.

Dueño. Este líder influencia a los demás priorizando, remarcando las relevancias, induciendo hacia las metas de valor, mirando por el futuro de la empresa. Manda recalcando el rumbo hacia dónde queremos avanzar.

Emprendedor. Este directivo se enfoca a la innovación y la creatividad. Se orienta a crear, desarrollar nuevos productos, servicios y mercados, construir los modelos de negocio del futuro.

Director. Este ejecutivo ejerce el poder a través de comprometer a su gente con objetivos claros. Analiza problemas y toma decisiones en equipo. A final de cuenta es el rol que asegura el logro de resultados.

Operador. Este líder suele ser un experto en su materia y le corresponde la ejecución eficaz en la trinchera y el aprendizaje que esto genera.

Administrador. Se encarga de tener la casa en orden. Sistematiza, controla e informa, establece normas y mide el desempeño.

Operador. Domina los quehaceres clave.

Es importante que no nos confundamos. Construyamos el equipo de líderes del futuro, pero partamos de nuestra realidad.

Carlos A. Dumois

http://www.cedem.com.mx

Carlos A. Dumois es Presidente y

Socio Fundador de Cedem.

* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois