Roles de los dueños

DUEÑEZ* EMPRESARIA

Hemos escrito en diversas ocasiones sobre el rol del dueño. Hoy me quiero referir a los papeles más comunes que suelen ejercer los socios activos de una familia empresaria. Estos son básicamente cuatro: Presidente del Consejo, director general, miembro del Consejo y miembro de algún comité del Consejo.

No necesariamente todas estas posiciones han de jugarlas todos los propietarios, sólo los más talentosos; pero cuando las juegan, deben tener muy claro en qué radica su quehacer. Describiré genéricamente cada una de ellas.

Presidente del Consejo. Este rol para nosotros es equivalente a lo que hemos denominado Líder de Dueñez. Los presidentes de Consejo que no gobiernan desde la cima la gestión del valor en la empresa, sólo coordinan y ordenan el trabajo de conjunto, nada más. No ejercen propiamente un activo rol de Dueñez. No hacen síntesis en la toma de las grandes decisiones estratégicas. No definen el propósito de la organización ni eligen un camino cuando no hay consenso entre los consejeros.

La aportación que ofrecen estos presidentes que no ejercen el liderazgo de Dueñez es de equilibrio, de balance del poder. Son elegidos porque no hay nadie en la familia propietaria con capacidad de gobernar o porque ésta no se pone de acuerdo sobre quién ha de hacerlo.

La mejor fórmula de gobierno cuenta en la cabeza con un presidente de Consejo que sí ejerce el papel de líder de Dueñez. Este liderazgo tiene que ser fuerte, decidido, claro. El responde por la compañía, por el patrimonio de los accionistas, por la relevancia y la renovación para asegurar la vigencia de la empresa, sus fórmulas de negocio, su estructura de gobierno y de organización, su capacidad de responder a todos los retos para prosperar y permanecer.

Director general o CEO. Este rol no es propiamente perteneciente al ejercicio de la Dueñez, pero es sumamente importante en la organización, ya que es quien se encarga de proponer la visión estratégica de la empresa y luego hacerla realidad. A final de cuentas, es quien tiene que entregar los resultados finales del negocio.

En la cultura norteamericana el CEO suele ser considerado el principal personaje de cualquier institución empresarial. Para ellos el presidente del Consejo (Chairman of the Board) no juega un papel que vaya más allá deliderar el trabajo de ese órgano de gobierno.

Generalmente en esta cultura el máximo líder de la organización es el CEO.

En nuestro concepto el director general le rinde cuentas al Consejo y, por lo tanto, al líder de Dueñez. Participa en éste en la medida en que los dueños acepten y le inviten a aportar su visión y sus puntos de vista.

Miembro del Consejo de Administración. Esta no debe ser considerada una posición de privilegio, de representatividad. Eso no asegura una efectiva gestión colegiada de la Dueñez, del manejo conjunto de los procesos de generación, multiplicación y captura del valor.

Los consejeros son quienes complementan a su presidente, el líder de Dueñez, con sus aportaciones, relaciones, conocimientos, experiencias, talentos. Esa complementariedad se suma a su afinidad con su capacidad de diálogo abierto y respetuoso, con su habilidad para opinar, proponer, cuestionar, comprometer, exigir.

El calibre de estos consejeros internos (socios) ha de ser de lo mejor que podamos elegir, integrar y comprometer. Estos deben ser lo más independientes que puedan, con libertad de pensamiento, hablando con la verdad y anteponiendo el interés de la empresa sobre cualquier otro.

Miembro de Comité del Consejo. Estos participantes del sistema colegiado de Dueñez compartida completan el cuadro. Básicamente podemos decir de ellos lo mismo que hemos definido de los miembros del Consejo, pero aquí su dominio del tema del comité tiene que ser suficientemente profundo como para considerarlos. No es por tener representatividad de los propietarios, es por incrementar la calidad de diálogo y de resultados de cada comité que se les invita a participar.

Como ven hemos esbozado los roles que pueden tomar los dueños. No hemos planteado definiciones muy precisas y limitadas. Lo importante es que el equipo de Dueñez acuerde con claridad qué se espera de cada uno.