Clientes internos: Los clientes que no ves

CRECE O MUERE, VENTAS CON ESTRATEGIA

En una junta reciente con un cliente, lanzamos una pregunta provocativa a sus ejecutivos: ¿Qué tan enfocados están en sus clientes? Las respuestas surgieron con seguridad: Mucho, completamente, siempre. Sin embargo, bastó un pequeño ejercicio para que apareciera una realidad muy incómoda: Estaban lejos de serlo.

En un mercado donde la competencia es feroz, los productos evolucionan con rapidez y los nuevos competidores surgen constantemente, poner al cliente al centro de la estrategia no es opcional; es imprescindible. Pero, ¿qué significa realmente ser una empresa clientecéntrica? Muchas empresas afirman que tienen al cliente como su máxima prioridad, pero en la práctica esto no pasa de ser una frase colgada en la pared (o en el wallpaper). Adoptar un modelo clientecéntrico significa alinear toda la organización -misión, estructura, procesos, capacitación y, más importante, cultura- para entender, anticipar y resolver las necesidades del cliente. No es solo responsabilidad de ventas o atención al cliente; es un compromiso que involucra a cada área de la empresa.

En este modelo, la clave es que el cliente manda. Por lo tanto, las capas de la organización más cercanas al cliente actúan como clientes de las siguientes. Por ejemplo:

• El cliente externo tiene como proveedor al ejecutivo comercial.

• El ejecutivo comercial depende de logística (quien entrega el producto).

• Logística es cliente de producción (quien fabrica las órdenes de compra).

• Producción, a su vez, es cliente de administración (quien realiza las compras de suministros).

Ser clientecéntricos no es solo una idea, significa aterrizar este concepto en contratos de servicio internos. El ejercicio que propusimos al inicio lo demostró de forma clara. Consistió en estos pasos:

1. Definir entre todos el problema más importante paSidney, ra el cliente externo.

o En este caso, reducir los tiempos de entrega.

2. Iniciar con la voz del cliente:

o Los ejecutivos comerciales, como representantes del cliente, pidieron a su proveedor interno (logística) todo lo necesario para cumplir esa demanda.

3. Extender la cadena hacia atrás:

o Logística recibió las solicitudes y, a su vez, pidió a las demás áreas (producción y administración) lo necesario para cumplirlas.

o Logística también solicitó a su cliente (los ejecutivos comerciales) ciertos requisitos indispensables para garantizar el nivel de servicio, como llenar correctamente las órdenes de compra.

4. Repetir el ciclo en cada área:

o Producción solicitó a la administración lo necesario para cumplir con los requisitos de logística, y así sucesivamente.

O El resultado fue un flujo claro en el que cada área entendió tanto sus responsabilidades como los requerimientos necesarios para cumplir con su cliente interno. También quedó evidente que ninguna área trabaja de forma aislada: Todas dependen entre sí para satisfacer al cliente externo.

Durante el ejercicio surgieron tensiones: Algunas áreas se incomodaron y otras se pusieron a la defensiva con frases como “¿Por qué hacer lo que otra área quiere?” Sin embargo, al recordar que las solicitudes no venían de un área interna, sino del cliente, las resistencias comenzaron a desaparecer. Fue un espejo incómodo, pero necesario, que mostró que ser clientecéntrico no es solo un discurso bonito; sino un compromiso que incomoda y desafía, pero que transforma.

Recordemos que el cliente siempre tiene la última palabra. Las organizaciones que entienden esto no solo sobreviven en un mercado competitivo; trascienden. Adoptar un enfoque centrado en el cliente no es fácil ni rápido, pero vale la pena: Procesos más ágiles, equipos alineados y, sobre todo, clientes satisfechos.

Líder, ¿tu equipo resuelve lo que importa al cliente o toma decisiones por comodidad o ego?

Haz este ejercicio con tu equipo y sorpréndete con los resultados.

El cambio al clientecentrismo comienza contigo, todos en tu organización son tus clientes.