¿Qué tanto tiempo conviene dedicarle al consejo de administración?

La propuesta fue aceptada por unanimidad. El empresario y nosotros nos sorprendimos de la inmediata respuesta. Les propusimos a los consejeros que en vez de medio día, dedicáramos a las juntas de consejo un día entero quebrado, es decir, la tarde de un día, incluyendo la cena, más toda la mañana del día siguiente.

Eso solo es fruto de haber invitado a empresarios comprometidos con su rol en la Dueñez compartida en esta empresa y tomarlos en serio. Crear un consejo efectivo para gestionar de manera colegiada la creación de valor es retador, pero puede lograrse sin tantas complejidades.

La clave está en tener claro en qué consiste la Dueñez compartida, contar con un líder poderoso al frente y dedicarle tiempo suficiente. Generalmente no buscamos conformar un consejo tan fuera de serie, sino uno capaz de evolucionar y mejorar. Cada reunión debe ser motivo de aprendizaje si nos abrimos a la retroalimentación de todos los miembros.

Partamos de la realidad de la inmensa mayoría de las organizaciones. Los consejeros reciben, si acaso, un informe de resultados más una agenda de temas a tratar. Esto suele ocurrir un par de días antes de la junta o el mismo día de ella. Le dan una revisada y participan en una sesión donde solo se les informará de un sinfín de indicadores, reportes y proyectos, y tal vez se intentará tomar algunas decisiones u obtener su aprobación de asuntos “ya planchados”.

En el mejor de los casos se enfrascan en un diálogo poco profundo de las alternativas estratégicas respecto al tema tratado, o se les presenta el plan a seguir para recibir sus comentarios. Pocas veces hay un cambio importante en la visión que ya traían los directivos.

La verdad esperar que los consejeros aporten reflexiones o cuestionamientos relevantes es casi un sueño guajiro. Ni que fueran magos. Se acercan a la empresa con escaso entendimiento del contexto, dedican unas cuantas horas al año, ¿cómo van a proporcionar ideas que hagan la diferencia?

Es ingenuo esperar que el consejo participe en la configuración creativa de grandes jugadas estratégicas en los procesos de generación, multiplicación o captura de valor del negocio con la forma como interactúan.

Aportar ideas frescas mirando desde fuera, desde arriba, desde lejos y a largo plazo requiere conocer y comprender a fondo de dónde partimos, cómo estamos, la dinámica de la industria, la posición competitiva, las lógicas vigentes de creación de valor, las tendencias del mercado y las capacidades de la empresa.

Cuestionar con criterios universales es relativamente fácil. Proponer ideas que provienen de lo que en todos lados está ocurriendo tiene poco valor. Profundizar exige conocer la estructura y la gente clave, el mercado y la competencia, los productos y servicios, y muchos aspectos más.

Por otro lado, superar los prejuicios y sesgos de cada uno demanda tener conciencia de ellos, contextualizar adecuadamente cada tema, involucrarnos a fondo, dialogar con apertura y empatía, y construir con las ideas de los demás.

Estas condiciones se dan si abordamos los asuntos procesando cuidadosamente la información, evaluando cabalmente las alternativas y trabajando creativamente con la participación de todos. Esto no es posible lograrlo en cuatro reuniones de tres horas al año. No es viable hacerlo con tan efímera interacción.

Se necesita más conocimiento mutuo, mayor entendimiento del negocio con sentido estratégico, más horas de diálogo profundo. La fórmula de una tarde y una mañana, con cena incluida, manifiesta que de verdad queremos que los consejeros se involucren y participen. Otras fórmulas pueden funcionar, como hacer reuniones más amplias seis veces al año.

A éstas también les suma crear otros espacios en comisiones y comités, viajes y reuniones virtuales adicionales, y otras actividades que enriquezcan la compenetración de los miembros del consejo. No hay que inventar el hilo negro, la clave es darle importancia al consejo.