La interacción en el consejo

DUEÑEZ* EMPRESARIA

¿Podemos evitar que la convivencia entre consejeros nos haga irrelevantes?

Es retador hacer que un consejo realmente aporte valor. La mayoría no lo hace, o lo logra mediocremente.

Hemos hablado de la importancia del liderazgo del presidente y del secretario, de la conformación e integración del equipo de consejeros, de la adecuada preparación de la agenda y la información, y del trabajo de conjunto.

Hoy quiero centrarme en este último factor, es decir, el trabajo de interacción entre los consejeros, el presidente y el director general. Conformamos consejos para que nos ayuden a crear valor: Pensando y descubriendo juntos, cuestionando, proponiendo, analizando y evaluando, dudando y cuestionando.

Todo a través de la comunicación, verbal y corporal, cabal. La comunicación como diálogo de calidad, como escucha activa, construyendo siempre con las ideas de los demás. Definiendo con claridad el objetivo de cada reunión y bordando fino en torno a él, sin salirnos por las ramas ni distraernos, recapitulando para volver a ubicarnos, y, al final, sintetizando y tomando acuerdos específicos de acciones a tomar.

Sí, la concordia es importante, dependiendo de lo que entendamos por ella. No se trata de “ser buenos amigos”, ni de pasarla muy bien. Armonizar es la capacidad de diferir sin molestarnos, discrepar sin incomodarnos. Es concertar con creatividad, enlazando ideas, superando carencias y fallas, sin caer en debates inútiles ni en discusiones semánticas.

Pero no confundamos la armonía con la fluidez de la superficialidad, o con la alineación del pensamiento grupal, que tan poco aporta. El sicólogo Irving Janis, de la Universidad de Yale, ya nos lo advertía cuando describía los errores cometidos por los grupos al tomar decisiones colectivas tratando cada miembro de acoplarse al aparente consenso de la mayoría.

Alfredo Enrione, de la ESE Business School de Santiago de Chile, habla del peligro de este pensamiento grupal en el consejo, cuando sus miembros se sienten demasiado cómodos para desafiar una idea, incurriendo en falta de rigor y profundidad, en decisiones incompletas o pobres, o en falta de indagación de nuevas ideas.

La presión social de mantener una relación cordial con nuestros pares en el consejo nos lleva fácilmente a estos devaneos; al final de cuentas, el rol se convierte en un quehacer intrascendente de poca relevancia.

Tanto el presidente como el secretario del consejo tienen mucho que hacer ante estos riesgos, estimulando la participación juiciosa de todos, formulando preguntas no sesgadas que propicien la exploración creativa, señalando la pérdida de rigor en el diálogo, invitando a procurar mayor profundidad.

Pero no sólo ellos pueden retroalimentar al equipo y actuar sobre él. Cualquiera de los participantes debe hacerlo. La responsabilidad de hacer aportaciones de calidad es de todos. La inercia de un consejo ineficaz necesita la intervención de todos sus miembros en la construcción de una dinámica complementaria y productiva.

Recordemos también que partimos del consejo como un equipo de asesores que no sólo interviene cuando hay juntas, sino que está activo todo el tiempo, trayendo ideas, comentando noticias, acompañando a los líderes en otras actividades como giras, visitas, encuentros, negociaciones, ferias. También en estas diligencias se puede perder la seriedad y podemos dejarnos llevar por la facilidad de una convivencia cordial en exceso, disfrutando la experiencia más que sacando jugo de ella.

Cada interacción le inyecta riqueza al proceso de pensar juntos: El consejero con el presidente, con el director general o con otros consejeros. Todos son responsables de alimentar el intercambio sinérgico para convertirlo en un caldo de cultivo de gran efervescencia innovadora.

Eliminemos la complicidad silenciosa y cómoda, apliquémonos con severidad al trabajo que nos ocupa en el consejo, trabajemos con madurez gestionando nuestras emociones, exijámonos con rigor y no nos dejemos llevar por la corriente. No podemos representar la dueñez de la organización si nos gana la complacencia. Asegurar la creación de valor es un desafío muy grande para tomarlo con ligereza.

Carlos A. Dumois es presidente y socio fundador de CEDEM. “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois