El estilo de gestión 'duro' de Elon Musk: Un caso de estudio de lo que no se debe hacer

CALIFORNIA.-Como estudio de caso sobre cómo implementar el cambio organizacional, las acciones de Elon Musk en Twitter se convertirán en el estándar de oro en lo que no se debe hacer.

Entre otras cosas, la evidencia muestra que el cambio organizacional exitoso requiere: una visión clara y convincente que se comunique de manera efectiva; participación de los trabajadores; y equidad en la forma en que se implementa el cambio. La confianza en los líderes también es crucial.

Musk, el hombre más rico del mundo, aparece con prisa por convertir Twitter en un generador de dinero. Pero toma tiempo comprender los requisitos para un cambio organizacional exitoso. Dos de cada tres de estos esfuerzos fallan, lo que genera costos significativos, una fuerza laboral estresada y la pérdida de talento clave.

La gestión del cambio nunca sale según lo planeado. Es difícil saber si Musk tiene algún plan.

El estilo ‘extremadamente duro’ de Musk

Desde que se hizo cargo de Twitter el 27 de octubre, Musk ha impedido que los empleados trabajen desde casa, cancelado los almuerzos de los empleados y despedido a unos 3 700 empleados, aproximadamente la mitad de la fuerza laboral de Twitter. Muchos se dieron cuenta de que habían sido despedidos cuando ya no pudieron acceder a sus computadoras portátiles.

Apenas unos días después, se supo que Musk hizo que un equipo de fisgones revisara los mensajes privados de los empleados en Slack y despidió a quienes lo habían criticado.

Luego, el miércoles de la semana pasada, Musk envió un ultimátum al personal para comprometerse con un nuevo Twitter "extremadamente duro" que "significará trabajar muchas horas a una alta intensidad". Los empleados tenían hasta las 5:00 p. m. del día siguiente para aceptar o tomar un paquete de indemnización.

Según los informes, alrededor de 500 empleados escribieron mensajes de despedida.

Musk parece no haber anticipado esta reacción. A medida que se acercaba la fecha límite "incondicional", comenzó a traer personal clave a las reuniones, tratando de convencerlos de que se quedaran.

También revocó su prohibición de trabajar desde casa, enviando un correo electrónico al personal que "todo lo que se requiere para la aprobación es que su gerente asuma la responsabilidad de garantizar que esté haciendo una excelente contribución".

No tuvo éxito. Tantos empleados decidieron irse que el viernes Twitter bloqueó a todo el personal fuera de su oficina hasta el lunes en medio de la confusión sobre quién todavía trabajaba allí y debería tener acceso.

Los despidos y la reestructuración son comunes en el cambio organizacional. Pero la forma en que se manejan tiene efectos significativos en los que se van, así como en los que se quedan. Si desea que los empleados se comprometan y respondan a una crisis, decirles que son flojos y amenazarlos no ayudará.

La elección importa

Pero, ¿qué pasa con SpaceX y Tesla, las empresas sobre las que Musk ha construido su fama y fortuna? ¿Su éxito no demuestra que es un buen líder?

No tan rápido. Hay una gran diferencia entre una empresa impulsada por una misión como SpaceX y una plataforma como Twitter.

Cuando hay una misión común para lograr algo extraordinario o que no se ha hecho antes, los empleados a menudo trabajarán voluntariamente muchas horas en situaciones difíciles.

Elegirán ir más allá y trabajar muchas horas si se sienten alineados con el propósito de la organización o si su trabajo es importante. Pero el punto clave aquí es que ellos eligen.

Como tuiteó un empleado de Twitter después del correo electrónico "incondicional" de Musk:

No quería trabajar para alguien que nos amenazó por correo electrónico varias veces diciendo que solo "los tuiteros excepcionales deberían funcionar aquí" cuando ya trabajaba entre 60 y 70 horas a la semana".

Musk ignora los fundamentos

Tanto Tesla como SpaceX tienen muchos empleados descontentos, con demandas presentadas por las condiciones laborales y el estilo de gestión de Musk.

Ha sido elogiado por su pensamiento sobre el diseño iterativo y la resolución de problemas de ingeniería. Es importante desafiar los modelos antiguos que pueden ya no ser útiles. Pero los fundamentos del liderazgo y el cambio organizacional siguen siendo esenciales, y Musk se queda muy corto en estos.

Mientras sus empleados, personas reales que no son multimillonarios y que tienen que pagar el alquiler o las hipotecas, lidiaban con lo que significa ser "incondicional" y cómo eso podría afectar su capacidad para tener una vida fuera del trabajo, Musk estaba tuiteando sobre su encuesta sobre si se debe permitir que el ex presidente de los Estados Unidos, Donald Trump, regrese a la plataforma.

Luego, después de que Trump se negara a regresar, Musk tuiteó lo siguiente:

La idea de que cualquier otro director ejecutivo envíe un mensaje así en las redes sociales casi desafía la creencia.

Algunos han sugerido que toda esta debacle es un viaje del ego de Musk, una teoría a la que le dio crédito su intento de salirse del trato. Sus acciones representan un riesgo significativo para el negocio, incluso si todavía hay suficientes empleados para que siga funcionando.

El exjefe de confianza y seguridad de Twitter, Yoel Roth, quien renunció el 10 de noviembre, escribió la semana pasada:

Casi inmediatamente después del cierre de la adquisición, surgió una ola de trolling racista y antisemita en Twitter. Los especialistas en marketing cautelosos, incluidos los de General Mills, Audi y Pfizer, redujeron o detuvieron la inversión publicitaria en la plataforma, lo que provocó una crisis dentro de la empresa para proteger los valiosos ingresos publicitarios".

Pero incluso más poderosos que los anunciantes, señaló Roth, son los escaparates digitales de Apple y Google:

El incumplimiento de las pautas de Apple y Google sería catastrófico, ya que arriesgaría la expulsión de Twitter de sus tiendas de aplicaciones y dificultaría que miles de millones de usuarios potenciales obtengan los servicios de Twitter".

Las organizaciones son sistemas complejos e interdependientes, respaldados por una red de procesos de comportamiento. Crear un cambio exitoso requiere alinear las metas individuales, del grupo de trabajo y de la organización.

Incluso si el pajarito azul sigue volando por ahora, los sistemas dirigidos por personas que lo mantienen en el aire están bajo una amenaza significativa.

Artículo original publicado en The Conversation