El vicio del micromanagement

Tendemos a mantener nuestros hábitos de éxito hasta que se vuelven inoperantes y nocivos. Uno de ellos suele acompañar el crecimiento de organizaciones dirigidas por empresarios solares. Su orientación polarizada a asegurar que todo se haga correctamente les lleva a mantenerse inmersos en la operación del negocio, entorpeciendo los procesos de institucionalización y desarrollo de líderes.

El micromanagement es un método de gestión que ejerce un control excesivo sobre las personas en todas las áreas de la empresa. Frecuentemente ejerce tanta presión sobre los detalles, que inhibe la creatividad y el espíritu colaborativo.

La microgestión es más que un estilo de liderazgo, es un régimen de manejo, muy propio de la organización solar, que cuando es pequeña y no cuenta con un fuerte equipo directivo, le aporta mucho valor.

Pero que en etapas más maduras de la empresa se convierte en una práctica enfermiza que corroe el avance y el aprendizaje. Hemos visto empresarios comprometidos con la rentabilidad que, por no lograr evolucionar su sistema de gobierno, terminan destruyendo posibilidades de creación de valor. Así es como la microgestión no ahorra dinero, lo atrapa.

No es solo una falla de liderazgo, es una contingencia financiera. El micromanagement suele centrarse en lograr las tareas bien hechas al mínimo costo.

Esto aleja la visión estratégica y obstruye el desarrollo de líderes en la organización. Es irónico que por controlar excesivamente los detalles del negocio, se deja de invertir en el músculo organizacional que genera innovación, automatización y desarrollo tecnológico, y se dejan ir oportunidades trascendentes porque el equipo se desgasta tanto en complacer al jefe que crea un vacío de Dueñez en la organización.

El micromanager generalmente es un empresario hábil e inteligente que suele ser impositivo y dominante, desconfiado y exigente. No brilla por su capacidad para delegar grandes responsabilidades ni para conducir su organización por objetivos. Él siempre está enfrascado en un mar de minucias interminable.

Su forma de gerenciar casi siempre está centrada en encargar tareas o pendientes a sus ejecutivos y luego les da seguimiento uno por uno. Este estilo de dirección destruye la iniciativa personal y la voluntad de emprender con autonomía. Con estas prácticas probablemente se está procurando lograr los mejores resultados, transferir maneras efectivas de hacer las cosas, enseñar y evitar errores.

Esas son buenas intenciones, pero la forma de hacerlo termina siendo contraproducente. Las consecuencias que provoca esta forma de dirigir pueden ser graves. Genera gran frustración y desmotivación en los colaboradores, sobre todo en los ejecutivos de gran calibre.

A mayor plazo esto puede traducirse en pérdida de talentos y en debilitamiento organizacional en temas como la innovación y el desarrollo de nuevos proyectos. Hemos escuchado diversas recomendaciones para modificar esta forma de dirigir. La verdad he visto pobres resultados al tratar de aplicarlas.

Lo que nos corresponde hacer en estos casos es preguntarnos si concuerdan nuestras metas con nuestra forma de gobernar. O cambiamos radicalmente, o diseñamos una compañía al tamaño de nuestras limitaciones o buscamos quién dirija nuestra empresa o complemente nuestra gestión.

No me gusta mandar mensajes negativos sin una solución. Pero en este tema las opciones son muy limitadas. Peor aún si el empresario líder no se da cuenta lo que está ocurriendo y no tiene la humildad para abordar con apertura el tema. La microgestión siempre la hemos visto como un hábito fruto de la inercia, tanto del líder de Dueñez como de sus socios, que esperan que él siga siendo un director bien metido en el negocio, que ha de estar al tanto de todo y resolviendo todo.

Sólo puedo hacer una recomendación concreta: El micromanagement hay que erradicarlo. No podemos darle cabida en una empresa que quiera tomarse la institucionalización y la creación de valor en serio.